キモオタク地方公務員(県庁職員)のブログ

地方公務員の人生満足度アップを目指しています。地方公務員志望者向けの記事は、カテゴリ「公務員になるまで」にまとめています。

タグ:読書メモ

Kindle Unlimitedの無料体験を使っています。
30日間の無料期間で1冊でも多く読み切るべく、SNSは封印しました。
気になる本を片っ端から読んでいきます。

真っ先に読んだのがこれ。

都庁といえば、僕がかつて本気で考えていた転職先。
諦めたとはいえ、やはり気になります。 

本書を読んで、都庁職員が心底羨ましくなりました。
田舎県庁と比べると明らかに都庁の方が成長できるし、待遇も上です。
都庁職員の方がより難しい試験を通過しているので、より良い環境があてがわれて当然といえば当然ですが……それでも羨ましい。

以下、僕の嫉妬ポイントを挙げていきます。

キャリアパスの裁量がある

まずは出世するか否かの裁量が職員に与えられていること。

都庁の場合、主任試験を受験しなければ、ずっと下っ端のままです。
主任試験を受験するかどうかは、職員次第です。
受験しないという選択を取ることで、事実上出世を拒否できます。
つまり、出世するかどうか、職員が決められるのです。

一方、僕の勤める県庁をはじめ、ほとんどの役所は謎ルールで出世が決まります。
謎の基準により出世候補が選ばれ、振り落とされていきます。
本人の意思は一切考慮されません。

僕の知り合いに、とある楽器の日本屈指の弾き手だった職員がいます。
「だった」と過去形なのは、今では引退しているからです。

その人は公務員になってからも練習を続け、ソロコンサートを開いたりして活躍していました。

しかしある時、企画調整部局に抜擢されてプライベートが消失しました。
コンサートどころか楽器を触る暇もなく、腕は鈍っていき、ついには引退。
都庁勤務だったら末長く公務員稼業と楽器の道を両立できたのかもしれないと思うと、悔やんでも悔やみ切れません。

閑職ポストが充実している

出先機関であればほぼ毎日定時退庁できるポストがたくさんあるのも魅力です。
僕の勤める県庁では、出先・本庁含め、そういうポストはごく少数に限られます。
病休明けの職員以外は、そのポストに就けません。

公務員なのに専門性が磨ける

同書によると、他の自治体と比べ都庁職員は専門性が高いとのこと。

その理由は明記されていませんが、僕が推測するところでは、
  • 都庁は局内異動が基本で、そのため職員の専門性が育ちやすい
  • 職員数が多く、専門的な業務に専任職員を配置する余裕がある
これらの要素が相俟って、職員の専門性が育ちやすい環境なのだろうと思います。

僕にとっては、これも大きな魅力に映ります。

局内異動を繰り返し、特定の分野について庶務・予算・事業・法令などなど色々な観点から取り組めば、机上の勉強だけでは見えない実務的な知恵が得られます。
これは立派な専門スキルです。都庁を離れても通用すると思います。

田舎役所の場合、部局を飛び越えて異動するのは当たり前です。
現に僕も、7年弱の公務員生活で4つの部局を経験しています。
こういう異動システムだと、役所内でしか役に立たないローカルルールばかり積み上がっていきます。

都庁職員のように、行政課題への多面的な知識&実務的な対処法に習熟できるわけではなく、庁内政治に詳しくなるだけ。

市場価値という観点で見れば、地方公務員の中でも都庁職員が圧倒的に強いと思います。


もし大学時代に戻れたら、絶対に都庁第一志望でしっかり勉強します。
都庁で勤め上げるかは分かりません。
ただ、パブリックセクターに身を置くのなら、ファーストキャリアに都庁を選んでおけば、あとあと有利に働くと思います。

大型書店をぶらついていると、Amazonが絶対リコメンドしてこない本に出会えます。
今回紹介する本もそういう一冊。
地方公務員稼業とは一見関係が無いようで、深く考えさせられます。


出版社のページはこちら。

山梨県韮崎市を中心に展開したスーパーマーケット「スーパーやまと」社長の一代記です。
39歳で代表取締役に就任、赤字スーパーをV字回復させるだけでなく、地域の問題解決にも奔走するも、2017年10月に破産。
この一連の流れが綴られています。

背表紙を見た瞬間に嫌な予感がしました。

「この破産、絶対行政も絡んでる……」


贖罪を打ち砕かれた

本書を紐解くと、山梨県庁、韮崎市役所、甲府市役所……続々と出てきて、利益相反キャンペーンへの協力依頼を続々と持ち込んでいます。

本書を読んだ直後、2食抜きました。
胃が痛んで食事どころではなかったので。
スーパーマーケットの本を読んで食事ができなくなるとは思いもしませんでした。

ある程度キャリアを積んだ地方公務員なら、地域の民間事業者に負担を強いた経験が少なからずあると思います。
そんな時、謝金や営業補償として金銭面で穴埋めすることで、自分を赦していませんか?
僕はそうです。役所のわがままのせいで赤字を背負わせてはいけないと思っています。

ただ、本書を読んで、たとえ金銭面でフォローしたとしても行政に対する心理的な不信感は消えないんだなと痛感させられました。


これ以上の詳しい紹介は避けます。
ネタバレしないほうが絶対に身に沁みるからです。
胃痛を抱えながら読み進めて、228ページからの【行政関係者へ】と題されたメッセージを繰り返し噛み締めましょう。

山梨県内の地方公務員の感想が気になるところでもあります。
会う機会があったら話を振ってみます。 

以前、「なぜ財政・人事は出世コースなのか」を取り上げました。
参考:地方自治体の財政担当や人事担当はどうして出世ポストなのか?合理的な理由があるのか?

本ブログの中でも常にたくさん閲覧されている記事で、なんとなく共感してもらえているのではと思っています。

先日、本記事と同じ主旨をデータで立証した本を見つけました。

現代日本の公務員人事ーー政治・行政改革は人事システムをどう変えたか [ 大谷 基道 ]
現代日本の公務員人事ーー政治・行政改革は人事システムをどう変えたか [ 大谷 基道 ]


財政・人事・企画は出世ルート(証明済)

自治体の出世事情について触れているのは、同書の第8章です。

4県分の人事異動データを分析して、部長級に昇進する職員の多くが財政・人事・企画部門を経験していること、これら3部門の前に地方課(市町村への指導などを行う課)を経ていることを示しています。

財政・人事は情報を制する

後半では、TMS理論を使って、財政・人事経験者が出世することを裏付けます。

TMS理論では、以下のように考えます。
  • 人はコミュニケーションを介してお互いの持つ情報(記憶・知識)を利用し合う
  • 「誰が何を知っているか」という知識、つまりメタ知識によって、個々の知識が共有される
  • 相互に関係のある知識が組織内で分散している場合には、メタ知識を特定の個人に集める方が、仕事の効率が良い

TMS理論における「メタ知識を持つ存在」が、財政課や人事課に当たります。

財政課は予算査定、人事課は人事異動のプロセスによって、全庁から事業に関する情報を収集するとともに、「どの課の誰がどのような情報を持っているか」というメタ知識を蓄積します。

メタ知識は、地方公務員、特に高職位者にとって必須です。
役所の業務は多岐にわたっており、一人で全ての業務を把握するのは困難です。
そのため、どこの誰が今必要な情報を持っているのかというメタ知識が、業務を進める上で欠かせません。

財政・人事経験者は、業務で身につけたメタ知識を武器に、異動先でも成果を上げ、高い評価を受けます。
加えて、彼らはメタ情報の重要性を身を持って学ぶことで、人事・財政を離れてからもメタ情報を追い求めます。この姿勢もまた、業務での高評価に繋がります。
結果、昇進していくのです。

筆者は本文中で、「人事課と財政課は、将来のためのインプット(OJT)を行うことが可能な花形部署」と表現しています。
僕もまさにそうだと思います。

自治体人事の勘所はプレ財政・人事ポスト

財政・人事経験者が出世するのは誰の目にも明らかです。
僕が気になるのは、どうやって人事課・財政課候補を見つけているのか。
この部分は諸説飛び交っていて、真相は謎です。

定量的に能力を図っているのか?
各課の人事担当が推薦するのか?
特定の高位職員のフィーリングなのか?

この部分にこそ、各自治体ごとの人事システム特色や、時代的変遷が現れるのではと思います。
さらなる研究成果を待つばかりです。

表紙買いしてしまった本書を読了。
残業にまつわる諸説をデータで裏付けしつつ、対処法を考えていくという内容です。

同書で分析されているのは民間企業の残業事情で、役所については触れていません。
そこで勝手ながら、同書の分析を役所に当てはめてみました。


残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか? (光文社新書) [ 中原淳 ]
残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか? (光文社新書) [ 中原淳 ]
超高齢化社会を迎え、あらゆる仕組みをアップデートする必要に迫られている日本。女性やシニア、外国人をはじめとした多様な人々の力が鍵となる中、それを拒む最大の障壁が、日本独特の働き方「残業」です。
政府も企業も「働き方改革」を叫ぶ今、本当に必要なのはそれぞれの「持論」ではなく、客観的なデータを基にした「ガチ」な対話。
一体なぜ、日本人は長時間労働をしているのか? 歴史、習慣、システム、働く人の思い――2万人を超える調査データを分析し、あらゆる角度から徹底的に残業の実態を解明。仕事と人生の「希望」は、ここから始まります。パーソル総合研究所×立教大学・中原淳の共同研究「希望の残業学」プロジェクトを書籍化!
 
光文社 書籍紹介ページ
https://www.kobunsha.com/shelf/book/isbn/9784334043865  


残業の「集中」と「感染」

長時間残業が蔓延している職場では、以下2つの現象が起こっていると分析します。
(『残業学』p.167〜168より)
  • 集中:優秀な人材にばかり仕事が振られ、その人に残業が集中する
  • 感染:職場内の無言のプレッシャーや同調圧力によって残業してしまう
続いて、それぞれの現象が発生しやすい業務の特性を深掘りしていきます。

「集中」を招きやすい特性

 1 高い専門性・スキルが必要とされる
 2 業務量の繁閑差が大きい

「感染」
を招きやすい特性

 3 仕事の成果が数値で測りやすい

両方ともを招きやすい特性
 4 突発的な業務が頻繁に発生する

反対に、「集中」「感染」を招きにくい特性として、以下2つが挙げられています。

 5 自分が責任を負う仕事の範囲が明確
 6 仕事の範囲ややり方は、自分で決めることができる

1〜4に当てはまるほど長時間残業が蔓延しやすく、5と6が当てはまる職場では残業が少ない傾向があります。

役所はだいたい当てはまる

役所においてはどうなのか?
1〜6の各要素について、ひとつひとつ考えてみます。

高い専門性・スキルが必要とされる

明らかに該当します。
役所仕事における専門性やスキルとは「調整能力」です。
調整能力とはそもそも何なのかという疑問はありますが、調整能力が無いと仕事が進まなかったり、調整に長ける職員に業務が集中しているのは、実態通りです。

業務量の繁閑差が大きい

部署次第です。
役所の場合、この要素はあまり関係ないような気がしています。
出納部署のような季節労働部署の方が、帰れるときはサクッと帰り、忙しいときはがっつり残業と、メリハリをつけられていると思います。

仕事の成果が数値で測りやすい

徴税部署のような一部を除いて当てはまりません。
役所の場合、数値で測れる部署の方が早く帰っている気がします。
数値で測れないせいで終わりが見えないと言いますか……

突発的な業務が頻繁に発生する

明らかに当てはまります。
突発的な業務の方が多いのではと思えるくらいです。

自分が責任を負う仕事の範囲が明確

当てはまりません。
そもそも全然関係ないのに責任を押し付けられるのが役所の立場です。

仕事の範囲ややり方は、自分で決めることができる

全く当てはまりません。だいたいルール化されています。
一考の余地があるとしても、決めるのは上司か、議員か、住民です。
民主主義によって決められた中身を遂行するのが公務員の役目なので。

役所の長時間残業改善は民間企業よりも難しいと思わざるを得ない

以上のとおり、長時間残業蔓延につながる要素のうち、「仕事の成果が数値で測りやすい」以外だいたい当てはまると思います。

中でも「突発的な業務が頻繁に発生する」自分が責任を負う仕事の範囲が明確でない」「仕事の範囲ややり方を、自分で決められない」というマイナス要因は、役所だけでは改善できません。
役所がこういう皺寄せを受けることで、現代社会の秩序・均衡が維持されているからです。

本書を読んで、役所の残業問題解決は民間企業以上に相当難しいなと思わざるを得ませんでした。
抜本的解決が困難な以上、当面は残業に潰されないよう自衛するしかないのでしょう。

ただ、役所の長時間残業の原因を、これらだけに帰するのは誤りだとも思います。
便利なツールが全然導入されないとか、謎の因習に囚われているとか……
もっと初歩的な原因も転がっています。

本記事では、同書の中でも2ページ分の内容しか取り上げていません。
この部分の他にも、日頃から内心感じている残業あるあるをデータで裏付けてくれます。
興味があったら是非実際に同書を読んでみてください。

地方公務員6年目にしてようやく『公務員1年目の教科書』を読みました。
そろそろ僕にも新人教育担当が回ってくるのでは?という予感がしたので、指導内容の参考にしようと思った次第です。

公務員1年目の教科書
堤 直規
学陽書房
2016-04-14

 

感想をざっくりまとめると、以下の通り。 
  • 内容には全面的に賛同しますが、一年目職員にはハードルが高い
  • もっと優先して教えるべきことがあると思う

正論だけど一年目には難しすぎる?

著者は民間企業に就職後に市役所へ転職、企画財政畑を歩んでいます。
正統派エリートコースです。

そのせいか、節々に生存者バイアスを感じました。
普通の新卒採用職員には、高度すぎるのでは?

例えば、業務マニュアル作り。
本書では、最初の一ヶ月目から業務マニュアルを作ろうと提案しています。
こんなこと、普通の人間には無理では?

僕の理解では、マニュアル作成とは、個々のケースから帰納的に一般的ルールを見出していく作業で、ある程度担当業務に慣れるまでは不可能な作業です。

一方、着任当初からマニュアルを作るのは、「こういうルールだときっとうまく回るぞ」という普遍的原理を目の前の現実に当てはめて微調整を繰り返して行く作業であり、演繹的な行為です。
公共政策大学院を出ていて行政手法に詳しいとか、民間企業のメソッドが体に染み付いているとかして、ある程度の知識・経験が備わっていないと不可能では?

エリートコースに乗って出世したいのであれば、本書の通り一年目から頑張ればよいでしょう。
しかし、平均的な地方公務員には、本書の内容を1年目でこなすのは困難です。高度すぎます。
目の前の仕事を確実にこなしたほうが自分のためになるし、周りのためにもなると思います。

本書にある内容は、初任配属先で勤務する最初の2〜3年の間に習得するのが現実的かと思います。

もっと重要なことがあるのでは

本書で紹介されている内容は全面的に賛同できるのですが、「一年目の教科書」というくくりで見ると、もっと優先して教えるべき内容があるだろうと思えてしまいます。

例えば、
  • つまらないと思うことでもきちんと上司に報告しよう、つまらないか重要かを判断できるのは上司です
  • 役所の常識は世間の非常識、上司だけでなく住民もきちんと納得できる仕事をしよう

とか。

著者は市役所勤務、僕は県庁勤務ということで、自治体規模の違いが、優先順位の差として現れているのかもしれません。


新人公務員が本書を読むなら、配属から半年くらい経って一通り実務を経験した後の方が、頭に入ってくると思います。
それよりまずは目の前の作業を覚えるのが先決です。
あとはお金の勉強して、私財を守りましょう。

模範的エリート公務員の価値とは

ここからは僕の独り言です。

本書のスタンスがわかりやすく現れている部分を引用します。
「役所はぬるま湯」「普通の職員は腐っている」という危機感が本書の根底にあるようです。

実際、公務員にとって最も怖い風土病は「出ない杭は腐る」です。最初はとても意欲的だった新人が、半年も経てば目の輝きが失せ、1年後には「普通の職員」になってしまったというのは、多くの人事・人材育成担当者の悩みです。
「腐る」理由にはいろいろありますが、結局、「ぬるま湯」な職場風土にどっぷり浸かってしまったということです。
 
堤直規『公務員1年目の教科書』2016年 学陽書房 p.164~165

本書は模範的エリート公務員の養成を志向しています。 

筆者は管理職であり、模範的エリート公務員を育成したいと思うのは当然でしょう。扱いやすいし。

ただ僕は、ある程度大きな役所の場合、職員にも多様性が必要だと思っています
アウトローだけど特異な技能を持った奴。
組織全体の総合力を考えると、こういう存在も必要だと思います。

正統派エリート公務員にしろ、アウトロースペシャリストにしろ、堕落せず自己研鑽を積まなきゃいけないのは一緒です。
自己研鑽の重要性を熱く説いているのが、スマイルズの『自助論』。

スマイルズの世界的名著 自助論 知的生きかた文庫
サミュエル スマイルズ
三笠書房
2002-03-21

 
腐りたくないなあと思うなら、ぜひこちらを読んでみてください。 

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