キモオタク地方公務員(県庁職員)のブログ

地方公務員の人生満足度アップを目指しています。地方公務員志望者向けの記事は、カテゴリ「公務員になるまで」にまとめています。

タグ:組織

本ブログのアクセス数には明確に周期があり、毎年3月にピークを迎えます。
Googleアナリティクスによると、1月~4月にかけて20代前半のアクセス数が激増しており、4月から働き始める新規採用職員予備軍の方々が本ブログを読んでくれているのだろうと思われます。

就業を控えたこの時期は、多くの人が不安を感じるものです。
僕自身も俗にいう「内定ブルー」みたいな状態になっていて、ひたすらアニメを見て気を紛らわせていました。

数か月後に生活が激変するのは確実なのに、準備しようがないというもどかしさ。
できることといえば、情報収集くらいでしょうか。
もどかしさのあまり、本ブログみたいな信憑性の疑わしい情報すら目を通してしまうんですよね……

勤務開始目前の方々にとっての最大の関心事は、自分の配属先だと思います。
地方公務員界隈で「配属ガチャ」という言葉が罷り通っているとおり、どこに配属されるか発表まで全然わかりませんし、当たり外れの差も大きいです。

地方公務員人生には人事異動がつきもので、初任の配属先に骨を埋めるわけではありません。どうせ数年で別の仕事をすることになります。
全然興味が無い分野に配属されたとしても、数年我慢すればいいだけです。
逆に、希望する部署に行けたとしても、その幸運は数年限りです。

しかしそれでも、地方公務員人生における最初の配属先の影響は非常に大きいと思います。
業務内容はさておき、地方公務員という職業や、役所という職場に対する好き嫌いは、最初の職場での経験でかなり決まってくるからです。

初任配属先の業務内容や雰囲気、人間関係が合わなかったために、採用1年目にして仕事への意欲を失う職員は少なくありません。
意欲を失う程度ならまだマシなほうで、心身を壊して休職したり退職してしまう人もいるくらいです。

反対に、採用直後は全然やる気が無かったのに、周囲に感化されてモチベーションが上がったり、能力を開花させる人もいます。
僕自身、そこそこ楽しく地方公務員稼業を続けられているのは、初任の配属先がいいところだったからだったと思います。

また、役所を見限って転職するにしても、最初の配属先での経験を「自分の強み」としてPRしていかなければいけません。
転職活動の成否すらも、最初の配属先にかかっていると言えるでしょう。

では、実際に新規採用職員にとって働きやすく、キャリアにとっても有益な「当たり部署」とはどのようなものか。僕の経験をもとに、独断と偏見で考察してみます。

人数が多い

僕が最も重要だと思う要素は、配属先部署の正規職員数です。
初任の配属先は、正規職員が多ければ多いほうが良いと思います。

より正確にいうと、正規職員が少ない職場は心身の健康を損なうリスクが比較的大きく、最初の職場としてはなかなか厳しいと思います。

職員数の少ない職場は、人間関係も狭くなりがちで、一人でもやばい職員(パワハラ野郎など)がいると、その人の雰囲気に吞み込まれます。
分母が少ない分、全員に占めるやばい職員の影響力がどうしても強くなってしまうんですよね。

人数が多い職場であれば、善良な職員たちで集まって別コミュニティを作ってお互いを守りあうことが可能ですが、少人数職場ではこういう対処が難しいです。


加えて、何らかの事情で急に職場全体の仕事量が増えた場合や、職員が減ってしまった場合に、職員数が少ないと負担の分散ができません。

年度途中で急に業務が増えるケースは多々あります。
  • 首長や議員の発案で新規事業を立ち上げることになった
  • クレーマーに目をつけられて連日大量の公文書開示請求が舞い込んできた
  • 制度改正があった
  • 訴訟を起こされた
などなど、現役地方公務員の方であればどれか一つは経験があると思います。

このような事態が生じた際に、人数の多い職場であれば複数人で分担できますが、少人数の職場だと一人で対応する羽目になりがちです。
もっとシンプルに、分母となる職員数が少ないので1人あたりの負担増が大きいともいえるでしょう。

年度途中で職員が減ってしまった場合も同様です。
同僚が心身を病んで休職してしまったものの補充されず、欠員状態のまま年度末まで仕事を回すという事態はもとから常態化していますし、最近では若手職員がいきなり退職するケースも出てきました。
こうした場合、いなくなった職員の分の仕事を他の職員が引き継ぐことになります。
職員数が少ないほど、1人あたりの引継分が多くなり、負担が増えることになります。


役所内ルールを執行する仕事

業務内容では、庶務や部局内調整のような、役所内ルールを執行する仕事が「当たり」だと思います。

役所にはいろんなルールや作法があります。
代表的なものとして、会計経理や議会答弁の作成、契約手続き、補助金の交付手続きなどが挙げられます。
こういった業務にはマニュアルが用意されており、ある程度の年次になると『知っていて当然』とされますが、実際に担当しなければ細かな手続きを理解することは難しいものです。
早い段階でこれらの知識を身につけておくことは、公務員としてのキャリアを築く上で大きな助けとなるでしょう。

また、こうした行政の内部ルールを知っていることは、民間企業への転職においても強みになりえます。
近年、行政の業務を外部に委託するケースが増えており、役所内部の実務に精通した人材は、民間企業にとっても貴重な存在です。
例えば、役所相手のコンサルティング業務や、公共事業のプロポーザル参加など、行政経験を活かせる分野は少なくありません。

さらに、内部ルールの執行は、単なる事務作業ではなく組織運営の一環とも言えます。
転職活動の際には「マネジメント経験」としてアピールできるでしょう。
実際に、僕が過去に転職活動を試行した際も、エージェントからは「組織の管理に関わる経験があるか」と問われました。営業や経理のような実務スキルを持っていない地方公務員をあえて採用する場合、企業側はきっと「組織を動かす能力」を期待するのだろうと思います。

結局は人間関係

ここまで色々書いてきましたが、結局は人間関係が全てだと思います。
正直どこの部署であれ、新人の担当する仕事は大差ありません。




二地域居住は「手段」であって「目的」ではないのでは



若手国家公務員の二拠点居住を支援して、「国の職員が中小規模の市町村を副業的に支える仕組み」を構築するとのこと。
市町村にとってはありがたい施策のように見えますが、一方で国(省庁)や国家公務員側には全くメリットが無さそうで、実際に制度が始まっても利用者はごくわずかだろうなと思いました。

まず、自宅のほかに拠点を持つとなると、かなりお金がかかります。
いくら支援があろうと、全額補填されることはさすがに無いと思います。自腹を切らざるをえないでしょう。

さらに、市町村のお世話をする時間に対し、対価がちゃんと支払われれるのか危ういです。
「副業的」という書き方をして、ちゃんと報酬が出るような仄めかしはしていますが、自治体の現場を見ていると、報酬を払うまでのハードルはかなり高いと思います。
市町村の財政事情は常時厳しいですし、何より「公務員の副業に対して公金を支出する」ことに住民が賛同するとは思えません。いかにも地元メディアが叩いてきそうです。

つまるところ、ただでさえ超激務な国家公務員が、貴重な余暇と身銭を切って、さらに叩かれるリスクまで背負って、わざわざ市町村の支援に行くのだろうか……と思われて仕方ないのです。

国家公務員側にメリットがあるとすれば、転職に役立つかもしれないという点でしょうか。
自らの知見に基づいてコンサル的な活動をした実績が作れるので、転職市場での市場価値は上がるんじゃないかと思います。

そもそも、市町村の伴走支援は都道府県庁の役割のはずなんですが、すっかりスルーされているのが面白いですね。
国としても地方公務員の人材劣化(都道府県庁職員では市町村のサポート役は到底務まらない)を実感しているということなのでしょうか。

実際に地方公務員を大規模削減したらどうなるんだろうか



トランプ大統領が「政府職員を大幅削減する」と表明して以来、ネット上では「日本も公務員を減らすべき」との大合唱が続いています。
ほとんどの人は公務員叩き&ディスりの観点で「もっと減らせ」と主張していますが、中には「これから労働人口が減っていくんだから、真に人手が必要な業界とか成長分野に人を回すべき」との意見も見られます。この意見、僕は至極ごもっともだと思います。

役所の人手が足りないのは事実です。現在進行形で新しい仕事がどんどん増える中で、公務員を減らしたら、行政サービスの水準は間違いなく劣化するでしょう。
しかし世の中には、行政サービスよりも必要性の高い民間サービスがたくさんあります。例えば物流あたりでしょうか。
これからどんどん労働人口が減っていく中、役所よりもこういう業界に人を回したほうがいいと思います。

さらに、人材の質という意味でも、役所よりも優先すべき業界が多くあると思います。
そもそも民主主義というシステムを採っている以上、公務員はあくまでも主権者の道具、主権者が決めたことを粛々と実行する役割にすぎません。
ゆえに、(総体としての)主権者よりも賢い人が公務員になろうとも、その知性は埋もれます。主権者の意思決定に意見具申すらできないからです。
つまり、一般国民よりも優秀な人材が公務員になっても、その優秀さを全然発揮できないのです。

地方公務員界隈では「優秀な人材ほど役所を辞めていく」という嘆き節が後を絶ちませんが、これは一種の社会の自浄作用なのではないかとすら思えてきました。
民間企業でもやっていける優秀な人材はどんどん民間に流出していったほうが、社会全体にとってはきっと良いのでしょう。

そうなるともちろん行政サービスは劣化していきますが、もはや仕方ないと僕は思います。
劣化させてはいけないサービス(消防や警察)はなんとかして維持、それ以外は計画的に縮小・撤退していくのが、僕世代の自治体職員の責務なのだろうと思います。

クレーマーの喜びを垣間見た

普段は全くテレビを見ない僕ですが、1月27日のフジテレビの記者会見は視聴しました
僕はフジテレビに対して個人的な恨みがあります。以前とある部署でフジテレビのニュース番組から取材を受けたのですが、スタッフから無茶ぶりをされたうえ、オーダー通り対応したのに散々罵倒されたからです。
(フジテレビの名誉のために断っておくと、他のキー局からも同じような奴隷的扱いを受けた経験あり)

経営陣がしどろもどろに答える様子は、正直とても面白かったです。
いけ好かない連中が追及され、狼狽する姿を眺めるのは、ある種の溜飲が下がる思いでした。

しかし僕は途中で視聴を止めました。
フジテレビ経営陣が罵倒され詰られる様を面白がる心理は、公務員叩き&ディスりに励むクレーマー達と酷似していることに気づいたからです。

記者会見を見ながら愉快な気分になっていた自分は、彼ら彼女と何が違うのか。
安全圏から他者を叩くことの快感に、無意識のうちに囚われていたのではないか。
そう思ったとき、急に自分が怖くなり、視聴を止めたのです。

同時に、公務員に対する一般的な住民感情(=漠然とした反感や敵意)の正体を垣間見たような気もしました。
僕がフジテレビを好いていないように、多くの住民もまた公務員を好いていません。
そして、好いていない相手が追い詰められていると、たまらなく嬉しくなる──まさに僕が感じたのと同じ構図です。

「公務員叩き」が一大コンテンツとして長く愛されている理由がようやくわかりました。
国民の大半に刺さって、全国津々浦々から新鮮なネタが提供されてくるわけです。
コンテンツ制作者にしても、コンテンツを配信するメディアにしても、本当に便利なのだろうと推察します。

諸説ある県庁出世コースですが、人事・財政・企画の3部局に関しては概ね誰もが同意するところです。

このうち人事と財政は、役所という組織を存続させるためのルールを運用する部署(むしろルールそのものと呼んでも過言では無いかも)であり、多少の外圧では動じない・変わらないことが求められます。

一方で企画部局は、新しい課題を続々と処理することが求められ、ルールも手順も無いところを、自ら開拓していかなければいけません。
同じ圧倒的出世コースであっても、企画部局は毛色が異なります。



多忙度(残業の多さ)でも、人事・財政と企画の間には、大きな差があります。
人事・財政は不夜城です。特に、人事課の人事異動期、財政課の当初予算編成時期は、月間200時間くらいの残業が当然のように発生しています。
一方で企画部局は、業務量はそれほど多くはなく、残業時間も人事・財政よりは少ないです(もちろん安定して定時帰宅できるわけではありません)。
どこの県庁でも、このような傾向があるのではないでしょうか?

しかし最近、僕の勤務先県庁では、企画部局の残業時間が激増しています。
「ストレスは多いけど早く帰れる」という評価が崩れ、「ストレスも残業も多い」という地獄へと変貌を遂げつつあるのです……

ぶん投げられる新規事業が増えている

本題に入る前に、本稿でいう「企画部局」について整理しておきます。

ここでいう企画部局とは、以下のような業務を担当する部局です。
  • 全庁的・中長期的なプランを策定する業務
  • 新しく生じた課題を一旦引き受ける業務

前者は、俗にいう「総合計画」や「長期構想」、「基本方針」のような、今後5〜10年間くらいの大まかな施策の方向性を定めた文書を策定する仕事です。
これは企画部局の固有業務(人事課でいう人事異動、財政課でいう予算編成)であり、どこの自治体でも企画部局が担当していると思います。

後者は、首長や住民、議員などが発案した新規事業を形にしたり、国が省庁横断的に設定した課題(地方創生など)に対応する業務です。
乱暴な言い方をすると、ぶん投げられた無茶振りをこなす仕事ともいえます。途方もない目標を勝手に設定されて、それを実現するための方法をひたすら考えて実行に移していきます。
こちらの業務は、企画部局が引き受けると決まっているわけではなく、他の部局では対応できない案件が、消去法的に企画部局に回されてきます。


ここ最近で増えているのは、企画部局の業務の中でも後者のほうです。
いろいろと社会課題が増えて、自治体に対する無茶振りが増えているのもありますが、それ以上に役所内の業務の振り分け方が変わってきました。

従来は他の部局が対応していたような案件、例えば
  • 既存の制度の延長線上にあるような業務
  • 省庁横断ではなく所管省庁が特定の1省庁だけの業務
  • 土木、農学、医療のような技術的専門知識が必要な業務
こういった案件までも、企画部局で対応しているのです。

企画部局で対応する案件の増加に伴い、冒頭で述べたとおり、残業時間も激増しているようです。

企画部局以外だと新規事業を回せない

企画部局にいる知り合いに聞いてみたところ、「全庁的なマンパワー不足が原因ではないか」とのことでした。
より詳しく聞いてみると、
  • 従前であれば、どんな部局にも優秀な職員(事務処理能力・コミュニケーション能力に長け、長時間労働にも耐えられる)が複数おり、彼ら彼女らに新規案件を任せることができた
  • しかし今は、優秀な職員の頭数が減少しており、人事・財政・企画以外の部局には優秀な職員がほぼいない
  • 現状、「新規事業の立ち上げ」という難しい業務を任せられる職員が、企画部局以外には存在しないので、内容に関わらず企画部局で処理せざるを得ない

このような事情のため、新規案件は何でもかんでも企画部局に任せるという運用になっているというのです。

僕にはこの説が正しいのかまではわかりませんが、「優秀な職員が減っている」という事象は僕も実感しています。
過去にも記事にしましたが、今の30代前半の世代は、優秀な職員が挙ってコロナ対応で潰れてしまい、人材の層が薄くなっています。



上記の記事を書いた時点では「財政課候補者が減っている」という局所的な影響しか見えていませんでした。
しかし実態はもっと深刻で、コロナによる人材の喪失は組織全体を蝕んでおり、その影響が「企画部局への業務集中」として表出しているのだと思われます。

あくまで部外者の感想ですが、財政・人事の長時間労働と、企画部局の長時間労働では、後者のほうがストレスが大きいと思います。

人事課や財政課の長時間労働には、ゴールがあります。
人事異動が完成したり、予算編成が終わったりすれば、一旦は長時間労働から解放されます。
ゴールが見えているからこそ頑張れるという側面もあると思います。

一方、現状の企画部局の長時間労働には、終わりがありません。
業務の内容は別にしても、「いつまで続くかわからない」という一点だけで、ストレスは跳ね上がると思います。

企画部局にいる優秀な職員までが潰れて更に人材が枯渇していく……という事態に陥らないことを祈るしかありません。

新規採用職員の皆様も、そろそろ「出先」と「本庁」の違いを理解しつつある頃合いではないかと思います。
採用されたばかりの頃は、「出先機関=当たり」「本庁=ハズレ」なんだろうと漠然と思っている人が大多数だと思いますが、この半年間の自分の経験を踏まえ、異なる感想を抱いている方もいるでしょう。

とはいえ、「本庁勤務のほうがむしろアタリ!」などと宗旨替えする人はごく稀で、出先配属の人は「やっぱ当たりだわ」と胸を撫で下ろし、本庁配属の人は「なんで自分はこんな不幸な目に遭わされてるんだ……」と嘆いているのではないかと思います。
僕自身、初任で本庁配属になり、出先に行った同期よりも圧倒的に残業も休日出勤も多くて、ゲンナリしていた記憶があります。

ただ今となっては、新人の頃に本庁配属されて良かったと思います。
新人の頃に築いた人間関係ーーつまり人脈に、今かなり助けられているからです。

「実力」の7割くらいは「人脈」なのではないか

役所の事務職は、専門知識や技能がさほど求められない代わりに、他者と上手くコミュニケーションをとって仕事を円滑に進めることが求められます。
特に組織内部の人、庁内の別職員とのコミュニケーションは、担当業務が何であれ日常的に発生します。
つまり、組織内部のコミュニケーションがうまくとれる人は、どんな部署に配属されても、どんなポジション・職位であろうとも、優位に仕事を進められます。

このためには、頭の回転速度やトーク力のような所謂「コミュニケーション能力」に加えて、人間関係のストック……つまり人脈も重要です。
組織内部に味方が多ければ多いほど、間違いなくコミュニケーションは取りやすくなります。


ない世界では、個々人の能力よりも、いかにスムーズに組織を動かし、仕事を進めていくかのほうが業務遂行に直結するからです。



専門知識がある職員よりも、庁内で顔の広い職員の方が評価されますし、仕事もしやすいです。
新規採用職員として本庁勤務することが、量・質ともに有益な人脈を築けます。

「量」も「質」も本庁のほうが有利

役所内における人脈には、「量」「質」の2つの側面があると思います。

人脈の「量」とは、知り合いの多さです。
知り合いがたくさんいるほうが何事も進めやすいのは、言うまでもないでしょう。

人脈の量を稼ぎやすいのは、圧倒的に本庁勤務です。
出先機関と比べて本庁は単純に職員数が多いですし、業務内容的にも他課との調整業務が多く、多くの職員と関わることになります。
自発的に動かなくても自然と人脈が広がっていくのです。

人脈の「質」とは、役立つ職員と知り合うことです。
役立つ人というのは、具体的には、以下のような職員です。
  • 助けてくれる人
  • これから出世していく人
  • 学ぶところの多い人、お手本になる人
「仕事ができて、かつ人格的にも優れている職員」と言い換えても良いでしょう。

特に若いうちは、お手本にできる優秀な先輩職員と出会うことが非常に重要だと思います。
地方公務員は、研修や教育を受ける機会が皆無に等しく、OJTもあまり機能していません。

そのため、「教わる」ことができない新人は、まず誰かの「真似」をすることになります。
ここで、「誰の真似をするか」が非常に重要になってきます。
きちんとしたお手本たりうる優秀な職員の真似をできれば問題ありませんが、周囲に変な職員しかいない場合には、間違った仕事の進め方を習得してしまうことになりかねません。

質の高い人脈を築けるのも、出先ではなく本庁だと思います。
30代以上になると、職員の選別もだいぶ進んできて、同世代の中でも比較的優秀な職員が本庁に残るようになります。
そのため、出先にいるよりも、本庁にいる方が、優秀な職員と出会える可能性が高いです。

「新人ボーナス」で好感度を荒稼ぎ

人脈を築くためには、単に人と出会うだけでは不十分です。
相手から好感を持ってもらうことが重要であり、敵とみなされるようなことがあれば、逆に人脈を築くどころか悪影響を及ぼしてしまいます。
特に仕事の世界では、信頼関係が好感の基盤となるため、相手に「この人とはまた一緒に仕事したい」と思ってもらうことが不可欠です。

新人の場合、この好感を得ることは容易です。
多少のミスがあっても「新人なら仕方ない」と寛容に見てもらえることが多いからです。

また、近年の傾向として、若手が仕事に対して消極的な印象を持たれやすいため、やる気を見せるだけでも良い印象を与えることができます。
少しの積極性や努力を見せることで、周囲に「あの新人は頑張っている」と評価され、自然と好感度が高まります。

たとえ認知されなくても有益

ただし、往々にして優秀な職員には仕事が集中し、わざわざ新人を個別に認知する余裕は無いかもしれません。
当然のことながら、お互いがお互いの存在を認知しなければ、人脈たり得ません。
「自分だけが相手のことを一方的に知っている」という状態は、正確には人脈とは言えません。

しかし、認知されることが全てではありません。
新人にとって最重要の恩恵、つまり優秀な職員から得られる「学び」は、相手が自分を認識していなくても享受できるものです。

優秀な人々の仕事ぶりを観察し、彼らから無意識のうちに得られる知識やスキルは、新人にとって貴重な経験となります。こうした学びの積み重ねが、長期的に自分のキャリアにプラスとなるのです。

したがって、相手に認知されるかどうかに焦点を当てるよりも、自分がどれだけの意欲を持って学び、成長し続けるかが、最終的には重要な鍵となるでしょう。



世間的にはいまだに、公務員の仕事=書類にハンコを押す単純作業……という印象を持たれていますが、このような単純作業は、最近は外注したり、会計年度任用職員に任せることがほとんどです。
その代わり、正規職員の業務に占めるコミュニケーションの割合が、どんどん大きくなっています。

このような状況において、もちろん一番重要なのはコミュニケーション能力になりますが、ストックとしての人脈もまた重要です。
これからの役所は、ますます単純作業が減っていって、同時に庁内人脈が重要になっていくと思います。
そのためには、新人ボーナスをフル活用して、若いうちから人脈形成しておくことが重要だと思うのです。

本庁配属の方は、恵まれた環境にいることをフル活用してもらえればと思います。

役所批判のテンプレートの一つに、「近視眼的」というものがあります。
「中長期的視点の欠如」という言い方もされますが、とにかく中長期的なビジョンが無くて行き当たりばったりな施策ばかりやっているという批判です。

この批判は実際当たっていると思います。
大規模なインフラ整備を除けば、実施した年度のことしか考えていない施策が多く、5年後10年後を見据えた施策はかなり少ないです。

このように役所が近視眼的な理由は、世間的には「公務員が無能だから」で片付けられがちです。
ただ実際のところ、公務員個々人の能力というよりは、役所組織の問題だと思っています。

とにかく「4年間」に集中する首長

まず、役所組織のトップである首長が、最長でも4年先の未来までしか考えていないことが多いです。

首長という仕事は、(よほどご高齢でない限り)人生におけるゴールではなく、次のステップがあります。
次の任期も首長を続けたり、国会議員に転身したり、より大きい自治体の首長へとランクアップしたり、民間企業や大学で「地方自治の専門家」ポジションに就いたり……人によって様々でしょうが、首長としての任期である4年間は、いずれにしても「次のステップ」の準備段階ともいえます。

次のステップに進むためには、任期のうちに成果を出すことが欠かせません。
そのため、4年間という任期の間にどれだけ成果を出すかが最大の関心事になりがちのようです。

加えて、首長の中には、そもそも5年以上先のビジョンを描くことを越権行為と考える人も少なくありません。
あくまでも信託されているのは「現任期の4年間」だけであり、それ以上の時間的スケールの問題は、自分の役割ではないと捉えているのです。
県主導で市町村との連携事業を始めようとすると、よくこういう理由で断ってくるんですよね。


「1年先」しか見ない財政部局

役所組織を牛耳っているのは、たいてい秘書・財政・人事・企画部局です。
この中で最も近視眼的なのは、間違いなく財政課です。
彼ら彼女らは、基本的に一年スパンで物事を考えます。

財政課の主要業務は予算編成ですが、地方自治法において「会計年度独立の原則」が規定されている以上、財政課としてはこれを遵守し、単年度で完結する予算を編成しなければいけないからです。
 
財政課が近視眼的であること自体は問題ではなく、むしろ近視眼的でいることが役割なのだろうと思います。
一年スパンで見た費用対効果最大化が、彼ら彼女らのミッションです。

問題なのは、財政課が王道出世ルートであり、役所内幹部の多くが財政課出身者という点です。
つまり、一年スパンでの費用対効果最大化に特化した職員ばかりが偉くなり、発言力を持ち、意思決定を行なっているのです。

そのため、たとえボトムアップで中長期的な施策を提案していったとしても、たいてい部局長級の幹部を突破できずに撃沈していきます。

「単年度でしっかり成果を出さなければいけない」という意識自体は、間違いではありません。
議員やマスコミ、住民を納得させるためにも、施策の効果がすぐに現れること(即効性)が重要です。
1年周期では遅いくらいです。

一方で、「単年度では成果が出ないけど、中長期的には成果が見込まれる」という考え方も、同じく間違いではないと思います。
しかし財政課的な感覚では、このような説明は言い訳に過ぎません。
このような感覚が組織内の要人の大半に刷り込まれているために、組織全体が近視眼的……より端的にいえば単年度ベースで思考・判断しがちなのだと思います。



地域の5年後10年後を見据えた仕事って、果たして誰が担っているんでしょうね?
ハード面にしてもソフト面にしても、少なくとも行政はほぼノータッチです。
都市部であれば民間企業がしっかり考えて街づくりや再開発をしているのでしょうが、田舎では誰も何も考えていないんじゃないかと思われます。ひょっとしたら政令市・中核市レベルでも……

もちろん地域によっては、行政がしっかりと中長期的に物事を考えているところもあるでしょう。
このような中長期的ビジョンの有無が、今後さらに地域間格差を拡大させていくんだろうなと思います。

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